Pascal Demurger, DG de la MAIF à propos de la confiance

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Pascal Demurger,  DG de la MAIF qui conduit la démarche de libération dans cette mutuelle, élabore dans cette vidéo le rôle fondamental que la confiance joue dans les organisations.

Quel est le rôle et l’importance de la confiance dans le pilotage organisationnel ?

PD : Je pense que le rôle de la confiance dans le pilotage des organisations est essentiel. Je pense que le 20ème siècle nous avait appris à nous passer de la confiance et même à nous baser sur la défiance. En instaurant par exemple des hiérarchies, un management plutôt par la contrainte en instaurant des contrôles, des process qui permettent d’encadrer l’activité des gens à l’intérieur d’un cadre extrêmement stricte et limité, et d’obtenir d’eux exactement ce que l’on souhaitait. Et puis je pense que ce début de 21ème siècle nous montre que l’on peut en réalité, à la fois proposer un cadre beaucoup plus agréable et beaucoup plus épanouissant pour les collaborateurs et infiniment plus efficace pour l’entreprise en faisant le pari au contraire de l’intelligence collective et de la capacité des collaborateurs à prendre des initiatives, des décisions, à assumer des responsabilités et donc sortir du cadre strict à l’intérieur duquel on est contenu. Dans cette disposition d’esprit, la confiance devient un outil de pilotage très efficace, à la fois au bénéfice du salarié mais aussi de l’entreprise.

Comment définissez-vous la confiance ?

Pour moi, la confiance nécessite de beaucoup lâcher prise. La définition que j’aime bien est celle de Georg Simmel, un philosophe allemand, qui disait que la confiance était une suspension de la rationalité. J’aime bien cette définition parce que cela va dire qu’on est en dehors du champ de la raison, de la rationalité. La raison et la rationalité nous inviteraient plutôt à installer des contrôles et tout vérifier, organiser des process, etc. Lorsque l’on fait le pari de la confiance, on mise au contraire sur une forme de lâcher prise, une forme d’acceptation d’un risque : celui auquel on accorde notre confiance n’en est pas forcément digne. Il y a donc bien cette suspension de la rationalité avec évidemment le pari qu’à la fin on soit beaucoup plus efficace que si on était dans un management plus classique.

La confiance se manage-t-elle ? Si oui, comment ?

Je pense qu’il y a plusieurs choses. D’abord, la confiance il faut la susciter. Ça repose sur plusieurs choses. Je pense que la confiance se nourrit du passé, y compris des expériences réussies. Un manager qui peut faire valoir des expériences réussies, peut faire valoir le fait que par le passé il a tenu parole, il a tenu ses engagements et réussi ses objectifs par exemple, suscitera la confiance. La confiance se nourrit également d’une certaine manière de l’avenir. Si l’on a la capacité de décrire clairement les enjeux auxquels on est confronté, la stratégie que l’on va développer pour y faire face et comment on va y faire. Si tout cela est cohérent et convaincant, évidemment on va susciter la confiance, par une forme de leadership en réalité, c’est bien de cela dont il s’agit. Ensuite, il faut développer la confiance, c’est-à-dire lui donner un cadre pour qu’elle puisse s’exercer, il faut que quelqu’un puisse l’incarner. Il y a aussi la nécessité qu’il y ait un élément fondateur, que les gens comprennent que l’on est en train de basculer dans quelque chose. La généraliser, c’est montrer que l’on attribue cette confiance aux différentes personnes, aux différents salariés, et donc leur laisser des capacités d’initiative, des territoires d’expression, la possibilité de faire des propositions, leur laisser une capacité de décision qu’ils n’avaient pas jusqu’à présent. Leur laisser aussi un droit d’erreur, parce que si l’on attend d’eux des initiatives il faut qu’il y ait ce droit à l’erreur, sinon ils seront inhibés.

Et puis enfin, après avoir suscité et généralisé cette confiance, il faut l’ancrer pour de bon, dans le mode de fonctionnement de l’entreprise, et pour cela il faut en démontrer la pertinence. Il faut mesurer, monitorer le fait que la conscience nourrit la performance. Autrement les vieux réflexes reviennent très vite, notamment en période de stress, il y a forcément des formes de régression vers ce dont on a l’habitude, des formes de management plus classique. Il faut donc être capable de démontrer que la confiance nourrit la performance.

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