L’hypertrophie des entreprises provoque l’atrophie des hommes

Pierre CACOUB

Les Echos, 28 Août 2012

Notre commentaire: Au départ l’entreprise est petite et agile. Tout le monde se parle et constitue une grande famille. Puis le seuil fatidique de 50 personnes est franchi et voici que les structures commencent à apparaitre. Et si les services de support ne suffisent pas, les couches de management ne tardent pas à s’y ajouter grandissant le ventre de l’entreprise, comme le dit Jean-François Zobrist. La fin de cette histoire est connue—le géant s’écroule sous son propre poids, et ceci au maximum de 40 ans pour 99% des entreprises.

Alors comment faire ? Ne pas grandir au-delà de la taille critique de 150-250 personnes, puis construire une autre entité identique, si la demande augmente. Ce principe de l’amibe est appliqué avec bonheur par W.L. Gore—le fabricant de goretex—depuis 1958. Gore a aujourd’hui près de 10.000 salariés et 3 milliards USD de CA et, bien que plus vieux que 40 ans, continue la croissance organique et leadership dans son secteur.

L’article des Échos raconte une entreprise similaire au Japon. À méditer…

Considérant qu’à partir d’une certaine taille, les structures d’une entreprise sont trop complexes pour être gérables, Kuniyasu Sakai et Hiroshi Sekiyama créent en 1947 un modèle de croissance d’entreprise baptisé Bunsha, nom qu’ils composent à partir de « Bun, Wakaru » – diviser – et Sha, kaisha – entreprise.

Ces deux honorables dirigeants observent qu’une entreprise est fondamentalement vécue comme un organisme et non comme une organisation, et estiment qu’à ce titre elle relève de la biologie plus que de la logique. Ils organisent alors leur modèle de croissance selon le mode biologique de la division cellulaire : à partir d’une certaine taille, ils divisent leur entreprise pour en optimiser la croissance.

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