Quand j’ai commencé à parler de l’entreprise libérée en France en 2007, je répondais que je ne crois pas qu’elle est possible dans les grands groupes. Les faits m’ont donné tort. Dès 2013, Michelin a lancé sa démarche, puis Décathlon, les parties d’Airbus, d’EDF, d’ENGIE… Le dernier venu est Thales.
Quelques mois après avoir pris la responsabilité de l’activité avionique pour les hélicoptères (AVH), son directeur Christian Bardot constate les problèmes qu’il a vus depuis 20 ans dans des grands groupes (je cite) :
« L’intérêt du silo organisationnel prend… souvent le pas sur l’intérêt de l’entreprise et du client ;
« L’énergie des collaborateurs est davantage orientée vers la satisfaction de… la hiérarchie ou… des règles que vers la production de la valeur ajoutée ;
« Les plans de compétitivités se succèdent, mais peinent à susciter l’adhésion… et à produire les résultats… Trop de personnes sont abîmées et ont tendance à… râler plutôt qu’à proposer. [Elles] avancent plus par contrainte que par envie. »
Ch. Bardot décide alors de transformer le mode organisationnel de AVH. Il relate cette transformation dans son livre « Ensemble, libérés : Expérience d’adaptation du concept d’entreprise libérée au sein d’un Grand Groupe » (juin 2021).
Certes, AVH n’est qu’une petite entité de Thales. Mais Ch. Bardot est muté depuis peu dans une entité de 5000 personnes, qui a lancé une démarche similaire de libération… Le chemin donc continue.
