Le 14 Septembre, sort chez Flammarion mon livre « La liberté, ça marche! » .
Extrait de l’interview donné aux Echos
Nombre de dirigeants se posent cette question : comment faire ? Or, pour libérer une entreprise, il n’existe ni modèle ni méthode. Cet ouvrage, « L’entreprise libérée, ça marche ! » (Flammarion), invite ces leaders à se nourrir de textes de penseurs et d’exemples de patrons libérateurs. C’est ce corpus qui va leur permettre, par la suite, de conceptualiser leurs propres actions. En quelque sorte, je m’adresse aux dirigeants comme je le ferais face à des architectes créatifs qui visitent quantité de bâtiments et se rendent à des expositions pour nourrir leur propre création. Mon ouvrage est une exposition dont je suis le commissaire.
Extrait de l’introduction
Devenir un leader libérateur
Tout le monde n’a pas moins de 30 ans, ne dirige pas une petite entreprise industrielle en Auvergne ‒ bref, tout le monde n’est pas Clément Neyrial. Mais Clément n’est pas le seul à être devenu un leader libérateur. Le livre Liberté & Cie aurait pu s’appeler Leadership libérateur[1], car son sujet n’est pas les entreprises libérées mais bien les leaders libérateurs – les leçons qu’on peut tirer de leur action et leur approche du leadership, celles qui leur ont permis de libérer leur entreprise. Malgré cela – pour une raison que les sociologues ou les spécialistes en communication sauraient sans doute mieux expliquer que moi –, ce n’est pas le terme de « leadership libérateur » mais celui d’« entreprise libérée » (traduction de Freedom, Inc., le titre original de Liberté & Cie) qui s’est répandu.
Cela a eu un certain nombre d’effets très positifs, au premier rang desquels l’impact des idées du livre auprès d’un large public – ce qui était d’ailleurs notre objectif. Mais l’omniprésence du terme « entreprise libérée » aux dépens de celui de « leadership libérateur » a eu aussi ses effets négatifs, indépendants de la volonté de ses auteurs. Ainsi par exemple de la quête par un grand nombre d’acteurs du monde économique du « modèle de l’entreprise libérée », de la question de savoir si « ce modèle marche vraiment », ou encore – ce qui est bien plus dramatique – de « la méthode » pour le mettre en place.
Non que les divers débats – ceux notamment qui ont tourné autour de cette question du « modèle » – n’ont pas lieu d’être ou que s’intéresser au fonctionnement des entreprises libérées n’est pas utile. Avec Brian Carney, nous en avons étudié une trentaine[2]. Mais si toute analyse honnête d’un phénomène organisationnel se doit de passer par une observation directe et précise, sa connaissance minutieuse, poussée jusqu’au dernier détail est, à notre avis, une perte de temps, qui va détourner le leader de la création d’un mode unique de fonctionnement de son entreprise. FAVI, une entreprise industrielle picarde libérée dès les années 1980, a été visitée pendant 25 ans par des milliers de patrons, dont beaucoup venaient avec l’intention d’identifier les supposés process et les pratiques spécifiques de cette entreprise libérée, le « modèle » de FAVI. Combien parmi eux ont transformé leur entreprise ? À ma connaissance, deux. On comprend dès lors que FAVI ait arrêté les visites depuis quelques années. Pareil pour Semco : des milliers de visites, et un seul patron qui a libéré depuis son entreprise – selon le triste constat de Ricardo Semler.
Pourquoi la focalisation de ces visiteurs sur les process, voire sur le « modèle », non seulement ne les a pas aidés dans la libération de leur propre entreprise, mais les en a peut-être éloignés ?
Il n’y a pas de réponse simple à cette question. Liberté & Cie a tenté de fournir quelques pistes, d’identifier des points communs aux différentes démarches de libération : le sentiment d’admiration devant les transformations accomplies d’autres leaders libérateurs ou d’exaspération devant leur propres pratiques rigides et handicapantes souvent déclencheur, chez les leaders que nous avons étudiés, de la démarche de libération ; des qualités personnelles récurrentes chez les leaders libérateurs (les valeurs, la créativité, la sagesse) ; ou encore le souci qu’ils ont tous eu de combler les besoins universels des salariés que sont l’égalité intrinsèque, la réalisation de soi et l’autodirection. Mais nous avons laissé de côté d’autres questions. Quel travail sur son ego, sur son lâcher prise le patron doit-il faire pour être capable de libérer son entreprise – car tout le monde n’est pas Clément Neyrial ? Comment peut-il obtenir le mandat pour libérer son entreprise, puis le garder—car tout le monde n’est pas propriétaire à 100% d’une PME ? Par où commencer ? Comment les transformations menées dans d’autres lieux de travail peuvent-elles être utiles ? Comment vaincre chez les salariés des habitudes d’obéissance forgées par des années passées dans les entreprises traditionnelles, voire par le système éducatif ? Quel est la place du leader libérateur dans l’entreprise, du moment qu’il a conscience qu’elle doit diminuer ?
Ce sont de vraies questions, que beaucoup de leaders libérateurs en herbe se posent. Plutôt que d’y répondre moi-même, de l’extérieur en quelque sorte, j’ai choisi de réunir ici des textes qui y ont déjà largement répondu, mon objectif étant d’examiner et de diffuser un corpus qui a inspiré nombre de patrons effectivement devenus des leaders libérateurs, qui leur a permis de comprendre la philosophie de l’entreprise libérée et de l’aventure – de l’épreuve – que constitue la démarche de libération. En d’autres mots, ces textes étaient leur écosystème virtuel qui les a aidé de se sentir moins seuls et d’avancer plus sereinement dans leur épreuve de libération.
[1]. Pour reprendre le titre de notre article « Liberating leadership » paru à l’été 2009, un peu avant notre livre, dans la California Management Review.
[2]. La liste en est donnée dans notre article « Liberating leadership », op. cit.
